随着汽车市场竞争的不断加剧，产品更新换代周期的缩短，这就要求各汽车公司迅速、及时地推出新产品以满足用户需求。而作为完成上述工作的重要手段，产品开发中的项目管理就显得非常重要。

汽车产品项目管理及设计开发方法是一项复杂的系统工程，科学合理的项目管理及设计开发方法是优质、高效地开发汽车产品的基础。

目前，世界著名汽车公司都具有其先进、完整的项目管理及设计开发方法，有着严格的工作步骤及流程。这使得其汽车产品的开发周期不断缩短，开发质量不断提高，开发资金和人力资源的投入得到有效节省与合理利用。

一、项目管理与汽车产品开发工作流程

项目是在既定的约束条件下，为创造某种产品或服务而进行的一次性努力，是企业实现其战略目标的主要方式之一。汽车设计是项目的典型例子。

项目管理就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，来策划、组织、指导和控制资源，以满足或超越顾客的需求和期望。

项目管理最根本的目的是有效地利用时间、技术和人力等资源，在给定的时间、成本、性能和技术等约束条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达到项目目标，从而向客户提供满意的产品或服务。

现代项目管理涉及9个知识领域的应用：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理、项目沟通管理和项目综合管理。

现代项目管理将一个项目从开始到结束所经历的阶段定义为项目的生命周期，一般的项目通常由4～6个阶段组成。项目阶段的划分与项目所属的领域有关。

1.1 项目管理、同步工程与产品开发工作流程的关系

由于汽车产品开发是一项复杂的工程，它需要面对动态多变的市场竞争环境，需要跨部门、跨职能乃至跨文化沟通与解决问题，需要通过团队的合作实现目标，需要对众多的活动进行有机的整合。因此，汽车产品开发的项目管理就显得十分重要。

各国的汽车厂商在其产品开发过程中，逐步形成了自己的产品开发体系和产品开发工作流程。但这些工作流程或方法多属于经验型的项目管理。由于早期汽车市场环境相对较为稳定，产品更新换代周期较长，经验型的项目管理尚能满足需求。

随着汽车技术的不断发展和市场竞争的日趋激烈，客户对汽车产品、尤其是对轿车的要求不断变化和提高，促使产品更新换代节奏加快，这就要求各汽车厂商缩短其产品开发周期。由于早期的产品开发工作流程使得产品开发周期过长，成本较高，已不能适应不断发展的汽车工业的要求。

进入20世纪80年代，现代项目管理得到了快速发展和进一步完善。现代项目管理注重明确目标，注重以人为本，强调使利益相关者满意。在体系上注重项目管理的模块化、专业化、标准化与国际化发展：在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用：在管理观念和组织上强调开放性。

世界知名的汽车厂商积极将现代项目管理应用于汽车产品开发过程，形成了新的产品开发工作流程，并在其中广泛采用了同步工程方法。项目管理所涉及的知识领域中蕴涵着同步工程的概念及方法。如项目时间管理中的关键路径法，通过对项目各活动之间逻辑关系的分析，找出项目关键路径，力求将项目所需时间缩至最短；同时也体现了并行工作的思路。在制定项目进度计划方面，甘特图法在各大汽车公司的产品开发中得到了普遍应用。

项目管理的模块化、专业化、标准化与国际化使得世界各国汽车公司的产品开发工作流程更具共性。因此，基于项目管理平台的汽车产品开发工作流程使得不同公司间的项目合作更加顺畅，沟通更加快捷。而由于不同汽车公司的产品设计、工艺设计、制造、质量控制等水平的不同，各汽车公司的产品开发工作流程仍有其个性。

1.2 同步工程概述及其应用

传统的汽车产品开发过程是采用顺序工程方法。即首先是制定产品开发计划，然后由产品研发部门设计产品，待产品开发完成后再由制造部门进行工艺设计与开发，接下来是对产品及工艺的确认，包括生产准备和试生产等。顺序工程方法的主要缺陷如下。

(1)各部门之间信息沟通困难。在设计阶段有关产品的信息不能及时提供给制造部门、质量控制部门、销售部门和相关供应商，设计人员也无法考虑制造过程及质量保证等问题。以致造成设计与制造、销售等环节脱节，甚至造成部门之间扯皮推诿。

(2)顺序工程方法不能有效利用时间，导致产品开发周期过长。主要体现在：由于制造部门、质量控制部门和相关供应商不能早期介入项目，无法进行合理的时间交叉，致使项目周期过长：由于在设计中不能考虑制造过程及质量控制的要求，使产品存在先天缺陷，而这种缺陷往往到了项目后期才暴露出来，容易造成大量人力、物力和时间的浪费，甚至造成新产品投产后还存在不同程度的质量缺陷，导致公司及品牌信誉受损。

由于顺序工程方法存在产品开发周期长、开发成本较高、开发质量难以保证等问题，无法适应激烈市场竞争下的汽车企业的需要，因此，同步工程技术得到了迅速的推广应用。

同步工程(Concurrent Engineering)是对产品开发及其相关（制造和支持等）过程进行集成的、并行的系统化工作模式。同时，IT技术和计算机辅助造型(CAS)、辅助设计(CAD)、辅助工程分析(CAE)、辅助制造(CAM)等新技术的应用，为同步工程提供了强大的技术支持。

同步工程具有以下特点：

(1)强调设计过程的并行性。通过成立项目组和在产品设计阶段适时地预发布信息、预分析等，使有关部门和相关供应商能在设计阶段就及早参加项目，并开展工艺（加工、装配、检验等）过程设计、外购零部件设计、模具设计等。通过不同专业过程的合理交叉与并行，使占项目开发周期较长的过程或活动得以同步进行，以有效缩短开发周期。

(2)强调设计过程的系统性。同步工程要求设计人员在产品设计阶段要综合考虑产品生命周期的各个方面，包括产品概念、功能需求、工艺性、成本核算、质量控制及报废与回收等。这就要求集中各专业的知识和各方面的意见，系统地考虑设计方案，在产品设计阶段作出正确的工程决策，把错误和缺陷消除在设计阶段。同理，工艺过程设计等也要考虑产品生命周期的各个方面，以取得良好的效果。

(3)强调各相关职能间的工作协同与集成。在同步工程中，产品设计、制造、质量控制和销售等不再作为相互独立的过程，而是作为一个系统的有机组成部分。项目组是该系统的组织模式，项目目标是将上述各过程联系在一起的纽带。各相关职能为了共同的目标以平行、交互、协同的方式解决产品开发过程中的复杂问题，及时交换和反馈信息，根据项目需要迅速作出决策，有效提高工作效率和质量。

从20世纪90年代起，世界著名汽车公司在轿车产品开发中广泛采用同步工程，一个全新轿车车型的开发周期已从90年代初期的48个月降至现在的24～36个月。同时，产品开发质量得到进一步提高。即使如此，这些公司仍在不断改进设计开发方法，提升设计开发方法的科技含量，力求进一步缩短开发周期。

二、我国汽车企业产品开发项目管理的现状及问题

技术和管理是推动企业前进的两个车轮，从某种意义上看，管理更为重要。我国汽车工业与发达国家汽车工业差距的存在有其历史的原因，但更直接的是现实的原因：管理落后。我们可以在某个专业或领域取得一时的技术领先，但由于管理落后，难以形成系统的、综合的、持久的优势。管理的落后必将导致技术的落后。

2.1 现状与问题

我国大型汽车企业的产品开发体制和管理机制正经历着深刻的变革，项目管理的重要性正在为管理者及设计人员所认识。

但由于一些企业内部的观念尚未发生根本转变，项目管理并没有很好地开展。

2.1.1 开展项目管理的层次较低

由于一些公司内部对项目管理的必要性认识不足，项目管理只是在较低层面和局部开展。比如产品开发的项目管理，仅在产品研发部门或制造部门孤立地开展，并且这种管理缺乏系统的、程序化的工作模式，往往基于项目负责人个人对项目管理的理解和认识进行。

众所周知，产品开发不仅仅是产品研发部门的事，如果一个产品开发项目的项目管理不在公司层面进行，就难以使制造、采购、质量管理、销售等诸多部门有效地参加项目，也就难以达到项目管理的目的。

2.1.2 项目管理组织结构不健全，项目推进主要依靠职能部门

一些企业内部尚未形成项目管理的概念，项目推进依然主要依靠职能部门。项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目。项目组织与职能组织的责任与功能不明确。这种项目管理方式在效率方面甚至不如职能式的组织结构。

2.1.3 缺乏规范的、与产品开发合理周期相关的产品开发工作流程

缺乏规范的、与产品开发合理周期相关的产品开发工作流程是管理落后的主要表现，其结果是产品开发周期过长且无定值，没有开发结束的明确标志，并且开发质量也不稳定。一个全新车型或改型车的产品开发周期究竟应该多长并无定值，开发周期往往根据市场需求的紧迫性和领导者个人经验和意愿确定。这通常会造成给定的开发周期较短，致使产品设计、工艺设计、生产准备不是按照科学、合理的周期进行，而是在人为的压力下仓促完成，这往往引起计划拖期和开发质量下降；另一方面，缺乏规范的产品开发工作流程使得公司各机构的工作效率低下。这些问题将直接造成企业的经济效益与品牌信誉受损。

2.2 我国汽车企业实施项目管理的推进方式

2.2.1 建立企业项目管理理念

在我国汽车企业实施项目管理应当是有组织地、系统地开展，而不应是自发的、局部的、低层面的。项目管理实施与推进的动力应源自公司高层。首先，应认识到项目管理对于企业生存与发展的重要性和必要性，积极营造以项目为中心的管理理念与管理文化：其次，公司高层应是重大项目的指挥者和组织者。

2.2.2 企业项目管理的组织结构

职能式、项目式和矩阵式的项目管理组织结构形式各有其优缺点。一个企业采取何种项目管理组织结构应根据自身的实际情况而定。矩阵式的管理组织结构因其更符合同步工程的特点而得到较为广泛的采用。但矩阵式的组织结构重构并不意味着对企业原组织结构的彻底改变，而是在合理的职能式组织的垂直结构上叠加项目式组织的水平结构。关键在于合理划分项目组织与职能组织的责任与功能，同时注重职能部门原有作用的转换。

2.2.3 企业项目管理培训

(1)培训内容。对于汽车企业，应以基于项目管理平台的产品开发工作流程作为培训主要内容。以福特汽车公司为例，该公司在20世纪80年代一个全新轿车的产品开发周期为60个月。在该公司推进同步工程时，以一个即将开展的、开发周期为48个月的全新轿车产品开发工作流程作为培训内容，在公司内部进行全员培训．有效推进了项目管理，使该项目得以成功实施。

(2)培训方式。应采用两种培训方式：①全员培训。应对企业全体员工进行现代企业管理方面的基础培训。企业全体员工都是项目的参与者，因此应具备项目管理的基础知识。同时，全员培训有助于在企业树立项目管理的理念和基础。②对项目负责人和管理骨干的重点培训。项目负责人和管理骨干是公司各重大项目的组织者和实施者。培养项目管理骨干，对于减少项目管理的随意性、提高项目管理水平和项目成功率具有重要意义。项目负责人和管理骨干应掌握必要的理论知识与工具，如项目管理流程、项目管理工具及项目管理软件，并将项目管理的理论与工作实践结合起来。

结束语

在国外，项目管理已成功地应用于汽车产品开发，在欧美和日本等国和地区的汽车公司，项目管理已成为产品开发的标准管理方法。中国汽车企业要提高竞争能力，必须首先提高管理水平，应用现代项目管理的知识和技能不断发展和完善汽车产品开发工作流程。同时，不断提升设计开发方法的科技含量，使汽车产品开发步入科学、规范、高效的发展轨道，提高我国汽车企业产品开发的能力与水平。