当前，“流程”的概念已经深入到企业的每个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程，不管企业目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。

宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，然后细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。所以说流程是落实战略执行的关键，流程就是执行力。

ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业，跻身世界500强；

GE的前CEO杰克-威尔奇通过流程再造，将企业24层变成7层，使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首；

中国海尔集团花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系，形成创业以来最核心的BPR与市场链。

流程有如此大的价值，企业争相做流程管理也不足为奇。但现实中流程管理落实到企业的实际层面却往往不尽人意，问题多多：流程进行了优化，但实际效果并不太明显；流程进行了梳理，但梳理后的流程仅仅变成了文件柜里面很重要的文件，无法在实际工作中发挥效用；企业国际话后，国内的流程无法复制到国外，出现管理失控。我们不禁要问：问题出在哪里？

IT固化是成功的流程管理的重要手段。它让流程标准化、规范化、用统一的术语说清事情，规范运作，形成最佳实践，把过程的能力变成整个企业的能力。而如何实现流程与IT融合的最佳融合，实现成功的流程管理项目，专家指出在IT系统实施前，必须要做的重要工作是流程优化，为IT项目打基础。

流程优化需要企业因地制宜，根据自身情况，分析企业的管控体系怎么样？关键控制点在哪里？这些分析透彻，上信息系统的目标就出来了。对流程优化中需要注意的问题，专家也给出了几点建议：

一、首先要回归对业务流程的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。

二、 要走出传统做法的误区。传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。

三、既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可执行的。

四、不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂。要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。

经过以上分析，实现面向业务模式的流程重组、针对关键或特定目标(如对大客户的响应速度、降低采购成本等)的流程优化、系统目标确立以后，这时再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现流程管理系统上线肯定是成功的，企业的战略可以通过信息系统真正实现执行落地。